Перетворення
Метод аналізу Сааті перетворює порівняння, які найчастіше є емпіричними, числові значення, які потім обробляються і порівнюються. Вага кожного фактора дозволяє оцінити кожен з елементів всередині певної ієрархії. Ця можливість перетворення емпіричних даних математичні моделі є основним відмітним внеском методу AHP порівняно з іншими методами порівняння.
Після проведення всіх порівнянь і визначення відносних ваг між кожним із критеріїв, що підлягають оцінці, розраховується чисельна ймовірність кожної альтернативи. Ця ймовірність визначає ймовірність того, що альтернатива повинна виконати очікувану мету. Чим вище ймовірність, тим більше шансів у альтернативи досягти кінцевої мети портфеля.
Математичний розрахунок, включений у процес AHP, на перший погляд може здатися простим, але при роботі з більш складними випадками аналіз і розрахунки стають більш глибокими і вичерпними.
Порівняння двох елементів з використанням AHP може бути виконано різними способами (Triantaphyllou & Mann, 1995). Проте шкала відносної важливості між двома альтернативами, запропонована Сааті (SAATY, 2005), є найбільш широко використовуваною. Приписуючи значення, які варіюються від 1 до 9, шкала визначає відносну важливість альтернативи порівняно з іншою альтернативою.
Зазвичай для визначення розумного відмінності між точками вимірювання завжди використовуються непарні числа. Використання парних чисел повинно бути прийнято тільки у разі необхідності проведення переговорів між оцінювачами. Коли природний консенсус не може бути досягнутий, виникає необхідність визначити середню точку як узгоджене рішення (компроміс) (Saaty, 1980).
Щоб служити прикладом розрахунків AHP для визначення пріоритетів проектів, була обрана вигадана модель прийняття рішень для організації ACME. У міру подальшого розвитку прикладу будуть обговорюватися і аналізуватися концепції, терміни і підходи до AHP.
Перший крок у побудові моделі AHP полягає у визначенні критеріїв, які будуть використовуватися. Як вже згадувалося, кожна організація розробляє і структурує свій власний набір критеріїв, який, у свою чергу, повинен відповідати стратегічним цілям організації.
Для нашої фіктивної організації ACME ми будемо припускати, що було проведено дослідження разом з областями фінансування, стратегії планування та управління проектами критеріїв, які будуть використовуватися. Наступний набір з 12 критеріїв був прийнятий і згрупований в 4 категорії.
Після того, як встановлена ієрархія, критерії повинні оцінюватися парами, щоб визначити відносну важливість між ними і їх відносний вагу для глобальної мети.
Оцінка починається з визначення відносної ваги вихідних критеріальних груп.
