Бар’єри
Навіть у компанії з самонавчальної організацією проблеми здатні загальмувати процес розвитку або викликати його регрес. Більшість з них виникає із-за того, що підприємство не повністю охоплює всі необхідні аспекти. Як тільки ці проблеми можуть бути виявлені, можна розпочати роботу по їх усуненню.
Деяким організаціям важко прийняти особиста майстерність, тому що як концепція воно нематеріальне, і вигоди не визначені кількісно. Саморозвиток може навіть розглядатися як загроза для підприємства. І це не просто теорія, проблема цілком реальна, як вказує П. Сенге у «Самонавчальний організації». Він пише, що, якщо люди не беруть участь у загальному розвитку, самомастерство може бути використано для просування їх власних особистих бачень. У деяких організаціях відсутність культури освіти здатне стати перешкодою для навчання. Повинна бути створена середовище, в якому люди можуть обмінюватися знаннями без того, щоб їх знецінювали і ігнорували. Модель самонавчальної організації повинна повністю погодитися з усуненням традиційних ієрархічних структур.
Опір до розвитку може виникнути в організації, якщо на індивідуальному рівні недостатньо участі. Це часто зустрічається з людьми, які відчувають загрозу в перервах або вважають, що їм є що втрачати. Вони, швидше за все, мають закрите мислення і не хочуть взаємодіяти з ментальними моделями. Якщо навчання не здійснюється послідовно по всій організації, розвиток можна розглядати як елітарне і обмежене до старшого рівня. У цьому випадку освіта не буде розглядатися як загальне бачення. Якщо навчання є обов’язковим, то його можна розглядати як форму контролю, а не як особистісний розвиток. Освіта і прагнення до самомастерству повинні бути індивідуальним вибором, тому примусові заняття не спрацюють.
Крім того, як писав Пітер Сенге, самонавчальна організація, якщо вона має великий розмір, може стати перешкодою для внутрішнього обміну знаннями. Коли число співробітників перевищує 150, колективне розвиток різко зменшується з-за більш високої складності формальної організаційної структури, більш слабких взаємин між співробітниками, більш низької довіри і менш ефективної комунікації.
Таким чином, у міру збільшення розміру організаційної одиниці ефективність внутрішніх потоків знань різко знижується.
Грунтуючись на своєму дослідженні спроб реформувати Швейцарську поштову службу, Matthias Finger і Silvia Bűrgin Brand призводять корисний перелік більш важливих недоліків концепції організації навчання. Вони приходять до висновку, що неможливо трансформувати бюрократичну організацію з допомогою одних тільки навчальних ініціатив. Вони вважають, що можна було зробити зміни менш загрозливими і більш прийнятними для учасників.
