Адміністратор по податках
Ми вже бачимо, що іноді відбувається дублювання функцій відділів фінансової служби, але це не стосується адміністратора по податках. Співробітник підпорядковується скарбникові, але завдання йому може дати і контролер. Адже для того, щоб вирішувати податкові питання, потрібно взаємодіяти як з відділом загального обліку, так і з відділом ревізії.
Адміністратор зобов’язаний здійснювати страхові операції. Якщо компанія велика, то на кожен вид операції є свій адміністратор. Ну а якщо підприємство не може похвалитися масштабами, то за все відповідає одна людина.
До речі, у великих організаціях адміністратор підпорядковується вже фінансового комітету або президенту компанії безпосередньо.
Директор з планування
Вище ми вже пояснювали, які функції фінансово-аналітичного відділу існують, але чи збігаються вони з обов’язками директора з планування?
Звичайно, адже це його пряма сфера діяльності. Навіть якщо посади як такої на підприємстві не передбачено, функції виконує інший працівник.
Посаду директора вважається престижною, адже він безпосередньо взаємодіє з керівниками компанії. Як правило, до директора з планування може дослужитися головбух або директор з кошторисами.
Співробітник розробляє фінансові плани, визначає цільові напрями в різних сферах.
Якщо приймається рішення про покупку нової філії або ліквідації підприємства, думка директора з планування обов’язково враховується. Він дає оцінку не лише економічної ситуації організації, але і прораховує стан ринку в майбутньому і сьогоденні.
Функції начальника фінансового відділу та директора дуже схожі, але на схожості справа не закінчується. По суті, директор з планування займається роботою всіх перерахованих вище працівників, то ж правило діє і у зворотний бік. У разі якщо посада не передбачена масштабами підприємства, обов’язки ділять між собою контролер, начальник ФЭО і директор з кошторисами.
Природно, що функції начальника фінансово-економічного відділу будуть ширше, ніж інших службовців. Адже відповідальність в першу чергу несе керівництво.
