Адаптивні організаційні структури управління: основні види та їх характеристики

Адаптивні організаційні структури – це гнучкі структури, які характеризуються відсутністю чіткої бюрократичної регламентації, детального поділ видів робіт. Для них властива деяка розмитість і гнучкість управлінського апарату, децентралізація процесу прийняття рішень, а також індивідуальна відповідальність кожного члена організації за загальний результат.

Характерні ознаки адаптивних структур

Адаптивні оргструктури характеризуються деякими особливостями. А саме:

Здатність швидко та порівняно безболісно змінювати свою форму залежно від зміни умов зовнішнього середовища.
Відсутність жорсткої бюрократичної регламентації діяльності керівної ланки, відносна свобода дій і творчості менеджера.
Відсутність глибокої спеціалізації організації, що зумовлює відкритість до експериментів.
Прагнення до прискорену реалізацію складних програм і проектів.
На реалізацію проектів (програм) або рішення проблем накладаються чіткі часові обмеження.
Створення тимчасових управлінських органів, які розпускаються після досягнення бажаного стану організації.
Простота організаційної структури, яка виражається в мінімально можливій кількості щаблів управлінської ієрархії.
Найкоротший шлях проходження інформації між підрозділами, проектними групами або окремими співробітниками (це мінімізує ризик втрати і спотворення цінних даних).
Висока ступінь самостійності лінійних керівників у процесі прийняття рішень.
Рішення, прийняті на нижчих управлінських рівнях, є не менш значущими, ніж ті, що прийняті менеджерами вищої ланки.
Висока ступінь інтегрованості персоналу в процес управління підприємством.
Обмежений життєвий цикл (як правило, гнучкі органічні адаптивні організаційні структури впроваджуються на період вирішення якоїсь проблеми або виконання завдання).
Висока значущість людського фактора (тобто працівник сприймається не тільки як трудовий ресурс, але і як особистість).

Проектна оргструктура

Проектні організаційні структури є тимчасовими. Вони створюються на період вирішення якоїсь організаційної завдання (розробки проекту і його втілення в життя). Суть даної структури полягає в тому, щоб зібрати команду кваліфікованих фахівців, які будуть протягом обмеженого періоду працювати над поставленим завданням. При цьому є заданий рівень якості роботи і певні ресурсні рамки (матеріальні та трудові).

Як правило, у великих компаніях на топ-менеджмент покладено багато обов’язків в рамках проекту. Оскільки керівник не може самостійно охопити рішення всіх задач, що формуються спеціальні організаційні структури під кожен готельний проект. Призначається керівник проекту, який визначає концепцію і цілі, підбирає фахівців і розподіляє завдання між ними, координує і контролює дії.

Коли проект завершується, структура розпадається. Учасники повертаються на колишні посади, або переходять у нові проекти (якщо вони є штатними співробітниками), або покидають організацію (якщо з ними був укладений строковий контракт).

Переваги проектної оргструктури

Проектна організаційна структура має низку незаперечних переваг. А саме:

завдяки інтеграції різноспрямованих зусиль компанії вдається досягти якісних результатів в рамках конкретного проекту;
комплексний підхід до вирішення проблем і виконання поставлених завдань;
активізація діяльності керівників, пов’язана із створенням проектних груп;
для вирішення поставленої задачі концентрується максимум зусиль;
висока ступінь гнучкості, яка виражається в здатності до швидкої адаптації при зміні умов внутрішнього чи зовнішнього середовища;
високий ступінь особистої відповідальності як керівника проекту, так і інших його учасників.

Недоліки проектної оргструктури

Також у даного виду адаптивної організаційної структури є деякі недоліки. Ось основні з них:

при наявності декількох проектів відбувається дроблення ресурсів організації, що ускладнює її функціонування і розвиток як єдиного цілого;
оскільки проектна оргструктура не є стійкою, відбувається дезорієнтація співробітників, може усвідомлення ними свого місця в організації;
керівник повинен керувати не тільки безпосередньо проектом, але також регулювати місце підпорядкованої йому групи в організаційній структурі підприємства;
труднощі з експлуатацією фахівців на перспективу;
якщо проектних структур дещо, може відбуватися дублювання функцій.

Матрична оргструктура

Серед організаційних структур адаптивного типу матрична є досить поширеною і в той же час найбільш складною. Вона передбачає закріплення двох напрямів керівництва – вертикального і горизонтального. Структура виникла в зв’язку з гострою необхідністю проведення швидких змін без зниження ефективності використання робочої сили. Вперше матричні оргструктури виникли в космічній галузі.

Вертикальне управління – це топ-менеджмент, який курирує роботу функціональних підрозділів. Горизонтальне управління передбачає керівництво окремими проектами. Керівники проектів визначають пріоритетність і тимчасові рамки вирішення завдань, а за керівниками структурних підрозділів закріплено право вибору методики роботи і призначення виконавців. При цьому працівники організації (тобто учасники проектів) підпорядковуються відразу двом керівникам однаковою мірою (таким чином, утворюється система подвійного підпорядкування).

Матрична структура утворюється шляхом накладення проектної на постійну оргструктуру підприємства (лінійно-функціональні). При цьому завдання вищого керівництва полягає в тому, щоб підтримувати баланс цієї “конструкції”.

Розрізняють два види матричних оргструктур. Перша передбачає взаємодію керівника з декількома групами підлеглих (постійними членами проектної групи і працівниками інших функціональних підрозділів, підпорядкування яких обмежено із збереженням підпорядкування основним керівникам). Друга передбачає тимчасове підпорядкування керівникові проекту виконавців з певних функціональних підрозділів.

Переваги матричної оргструктури

У даного типу адаптивних організаційних структур є ряд незаперечних переваг. А саме:

тісна консолідація різних підрозділів і видів діяльності організації;
якісна одночасна реалізація більшої кількості проектів у порівнянні з проектною та бюрократичними структурами;
посилення ступеня взаємодії між різними функціональними підрозділами;
активізація діяльності управлінського апарату завдяки тісній взаємодії з функціональними підрозділами;
залучення керівників і працівників усіх рівнів у творчу діяльність по формуванню і реалізації нових ідей;
скорочення навантаження на вище керівництво завдяки делегування частини повноважень менеджменту середньої ланки з збереженням права контролювати ключові рішення;
посилення відчуття особистої відповідальності керівника за реалізацію проекту в цілому і його окремих елементів;
висока ступінь гнучкості і скоординованості виконуваних функцій;
подолання комунікаційних бар’єрів всередині організації без порушення функціональної спеціалізації;
підвищення ефективності використання ресурсів за рахунок підвищення якості поточного управління;
широкі можливості для маневрування ресурсами при одночасній реалізації декількох проектів;
широкі можливості для впровадження нових ефективних методів управління;
відносна автономність проектних груп сприяє формуванню у працівників нових навичок у сфері прийняття рішень та здійснення господарських операцій;
швидке реагування на зміни у зовнішньому середовищі.

Недоліки матричної оргструктури

Але є і негативні моменти, які викликають у фахівців скептичне ставлення. Ось основні недоліки матричної організаційної структури управління:

порушення принципу єдиноначальності з-за системи подвійного підпорядкування;
складність і громіздкість структури;
при нечіткому розподілі прав і обов’язків у матричній системі відзначається тенденція до анархії;
велика кількість керівників призводить до почастішання конфліктних ситуацій, а також до збільшення накладних витрат;
оскільки владні повноваження розподілені нечітко, між керівниками проектів і підрозділів може виникати конкуренція за владу;
використання матричної структури може призводити до двозначності і розсіюванню відповідальності, що заважає досягненню високоякісних результатів;
порушення традиційної системи взаємозв’язків між підрозділами;
конфліктні ситуації між керівниками різних проектів з-за дефіциту ресурсів;
істотно утруднюється реальний контроль за діяльністю підрозділів та проектних груп;
порушення діяльності підрозділів з-за тривалої відсутності спеціалістів, залучених до реалізації програм і проектів;
неефективність в кризові періоди;
труднощі практичної реалізації структури, пов’язані з необхідністю додаткової підготовки співробітників і розробки відповідної організаційної культури.

Мережева оргструктура

Найбільш сучасної адаптивної організаційної структурою є мережева. Вона протиставляє посадової ієрархії і функціональному поділу інтелектуальне співробітництво і мережеву кооперацію. Такі перетворення викликані тим, що на зміну матеріальних активів як глобального ресурсу прийшов інтелектуальний потенціал.

Ієрархічні організаційні структури менеджменту стають все менш актуальними. Справа в тому, що вони виникли тоді, коли в економічному середовищі відсутня критична невизначеність розвитку. Зараз же настав період глобальної невизначеності, що змушує менеджерів безперервно навчатися вирішення нових проблем. Позаштатні ситуації виникають все частіше, а тому традиційні механізми управління демонструють свою неефективність.

В мережевий оргструктурою кожна ланка управління розглядається не як замкнений самодостатній підрозділ, а як загальнодоступний ресурс. Підрозділи взаємодоповнюють один одного, що збільшує загальну корисність роботи. Таким чином, ієрархія управління розмивається, а всі менеджери опиняються в рівних умовах як носії знань, досвіду, капіталу і так далі. Але це можливо реалізувати тільки за умови налагоджених мережевих зв’язків.

Перехід до ієрархічної організаційної структури менеджменту відбувається поступово в кілька етапів. Спочатку функціональні підрозділи перетворюються у проблемно-орієнтовані команди на чолі з менеджерами, які одночасно можуть перебувати у вищому керівному ланці. На наступному етапі менеджери відмовляються від ключової ролі в своїх командах, зберігаючи вплив на них. Вони стають фахівцями більше, ніж управлінцями. Менеджмент не є надбудовою, а підтримуючої базою для виробничого процесу. Таким чином, пряме мережеве співробітництво витісняє застарілі бюрократичні структури.

Важливою відмінною рисою даного типу адаптивних структур є те, що менеджмент може бути перетворений у віртуальний ресурс, яким можна користуватися, не вступаючи в безпосередній контакт. Віртуальний менеджер мобільніший і доступний. Більш того, у віртуальне середовище можуть переходити цілі організації. Це оптимальне рішення в умовах постійно мінливої кон’юнктури.

Переваги мережевої оргструктури

Можна виділити кілька переваг мережевої організаційної структури управління. А саме:

блискавична реакція на зміни, які відбуваються як у внутрішній, так і у зовнішній середовищі;
можливість вибирати найбільш пріоритетні види діяльності на даний момент;
істотне скорочення витрат і відчутне збільшення доходів;
виключення ймовірності дублювання управлінських виконавчих функцій;
широкі можливості для внутрішньогалузевого і міжгалузевого партнерства.

Недоліки мережевий оргструктури

Але є і недоліки у мережевої організаційної структури управління. Ось основні з них:

порушення принципів організаційного сегментування;
посилення ризиків, пов’язане із залежністю від кадрового складу і високої ймовірності плинності кадрів;
відсутність гарантованої соціальної та матеріальної підтримки учасників мережевої оргсистемы.

Кільцева оргструктура

До адаптивним організаційним структурам належить також кільцева. Ця концепція є однією з новітніх, вона зародилася в 80-е роки. У відповідності з нею на кожному управлінському рівні створюється рада, в який входить керівник та представники підрозділів різних рівнів (як правило, на рівень нижче і на рівень вище). При цьому керівник певного рівня може брати участь відразу в декількох радах, що забезпечує зчеплення рівнів в єдину систему, яка отримала назву кільцевої.

Враховуючи досвід організацій, які вже встигли впровадити подібну систему управління, можна зробити висновок про її ефективності, як і в інших основних різновидів адаптивних структур. Завдяки цьому механізму виконавці усіх рівнів чітко усвідомлюють цілі та завдання вищого керівництва. А вище керівництво, у свою чергу, розуміє потреби і переживання співробітників всіх підрозділів.

Централізація і децентралізація

При формуванні організаційної структури управління організації важливу роль відіграє оптимальне співвідношення централізації і децентралізації:

Централізована організація – це така організація, в якій за менеджментом вищої ланки закріплено максимальну кількість повноважень, що стосуються прийняття важливих управлінських рішень. Такий підхід дозволяє максимізувати контроль і координацію роботи співробітників на всіх рівнях, а також істотно зменшує кількість і масштаби помилкових рішень негативних наслідків від них. Також високий ступінь централізації практично виключає дисбаланс між ресурсним та інформаційних постачанням різних відділів.
Децентралізована організація – це така організація, в якій управлінські повноваження рівномірно розподілені між менеджерами різних рівнів. Така система характерна для великих підприємств, управляти якими допомогою жорсткої централізації практично неможливо, адже потрібно переробка великих об’ємів інформації і прийняття величезної кількості рішень. Завдяки децентралізації приймати відповідальне рішення може той менеджер, який найближче знаходиться до виниклої проблеми. Також децентралізація сприяє ініціативності та підвищенню відповідальності персоналу. Вона сприяє формуванню якісного кадрового резерву (зокрема, управлінського).

На практиці не буває абсолютно централізованих або повністю децентралізованих організацій. Як правило, є федеральна децентралізація. Це означає, що найважливіші рішення приймає вище керівництво, а рішення оперативних завдань залишається за лінійними керівниками. А от сучасні адаптивні організаційні структури характеризуються все більшим ступенем децентралізації.

Необхідність впровадження адаптивних систем

Між бюрократичними і адаптивними організаційними структурами у вітчизняній економіці, на жаль, продовжують переважати перші. Тим не менш впровадження відповідної сучасної оргструктури ще не гарантує досягнення успіху (в той час як вибір неправильної оргструктури є гарантією провалу).

Проблематика вибору організаційних структур у вітчизняних умовах пов’язана з кризовими явищами та нестабільністю в економіці. У зв’язку з цим варто відзначити наступне:

Існує потреба в частій зміні стратегій, цілей і принципів організацій, які відповідали б постійно мінливих умов зовнішнього середовища. Також система повинна забезпечувати максимально швидке створення товарів і послуг з наступним просуванням їх на ринок. На жаль, старі бюрократичні структури не пристосовані до цього.
Важливо, щоб керівники розуміли, що акціонування є антонімом самостійності і незалежності. Воно тягне за собою економічну відповідальність керівників як перед власним персоналом, так і перед зовнішніми інвесторами.
Організація повинна бути привабливою як для громадськості, так і для держави. Сприятливий імідж сприяє розширенню можливостей для залучення інвестицій. Гнучка і відкрита адаптивна оргструктура як не можна краще сприяє формуванню позитивного іміджу.
Забезпечення фінансової стабільності організації вимагає диверсифікованого підходу до виробництва, а також пошуку нових сфер для комерційної діяльності. Таким чином, організаційна система повинна бути досить гнучкою, щоб швидко реагувати на негативні впливи і перебудовуватися під реалізацію нової ідеології.