Що спільного між такими гігантами, як mcdonald’s, Apple і Walmart, крім наявності понад 100 000 співробітників, питання цікаве. Всі вони починали з малого, всього з кількох осіб, а відтак стали рости. Уявляють собі підприємці шлях, який компанія Walmart повинна була пройти від скромного магазину Five and Dime в Арканзасі до глобальної імперії, що налічує більше 11 000 магазинів по всьому світу і 2,3 мільйона співробітників. Стадії розвитку організації застосовні і до вітчизняним компаніям. Всі великі виробники стикаються з перехідними періодами. В основному без державних підтримок і великих інвестицій все починається з малого підприємництва.
Під час цього зростання фірми повинні були змінити свою роботу, і кожен етап приносив нові виклики. Всі компанії проходять однакові цикли розвитку, незалежно від галузі.
Етапи життя бізнесу
Ичак Адізес, один з провідних світових експертів в галузі управління, розробив методологію, що описує стадії розвитку організації, які проходить кожна компанія. Він порівнює зріст фірми з людським, коли вона росте, старіє і в підсумку вмирає. Є 10 етапів, і кожен складається з унікального набору завдань.
Стадія зростання 1: поява ідеї
Здебільшого все починається з ідеї. Стадії розвитку організації починаються як бачення в голові. Майбутній засновник мріє про все, що може зробити, і проводить дні й ночі в розробці амбітних планів. Майбутні підприємці розповідають всім про свою ідею, ентузіазм загострюється, і все райдужно, перспективно. Але є обтяжлива занепокоєння: «Що, якщо це не спрацює? Що якщо я зазнаю невдачі?»
Цей етап називається «Поява ідеї», тому що засновник вже роздумує про те, як розпочати бізнес, але не зробив жодних конкретних кроків. Щоб перейти до наступного етапу, бізнесменові потрібна сміливість, щоб ризикнути і присвятити себе реалізації свого проекту.
Ця стадія розвитку організації закінчується в ту хвилину, коли засновник вирішує взяти відповідальність і приймає на себе ризик (наприклад, оренда приміщення, придбання обладнання або купівля обладнання). Проте бізнес не може розвинутися, якщо підприємець не бере на себе зобов’язання і відмовляється від ідеї.
Стадія зростання 2: народження
Як тільки засновник ризикує, «народжується бізнес». Це виражається реєстрацією організації. Ідея стає реальністю, і вона повинна почати приносити результати. Кожна продаж – це особлива подія, і все орієнтовано на дії. Бізнес робить усе для продажу.
Там немає процесів або систем, і ніхто не звертає ніякої уваги на оформлення документів. На що дійсно був зроблений акцент, це реєстрація організації та належне оформлення паперів. Далі, бухгалтерія може вестися і віддалено.
Засновники працюють по 16 годин на день, без вихідних. У них немає часу на особисте життя, тому що бізнес, який вимагає постійної уваги, схожий на дитину. Рішення приймаються важко. Кожен день з’являються нові проблеми, тому правила та кращі практики створюються на цьому шляху. Енергія та ентузіазм починають поступово знижуватися. Бізнес може бути відкритий за основним адресою організації. Однак це не завжди так.
Для забезпечення позитивного грошового потоку довгострокове планування відходить на другий план. Всі зайняті, намагаючись зберегти бізнес на плаву. Все це стає способом життя. Кожен день приносить унікальні ситуації, що вимагають творчості і здатності швидко приймати рішення. Основна помилка, багатьох починаються проектів, пов’язана з незручним адресою організації. Якщо компанія працює з клієнтами напряму необхідно вибрати комфортне та доступне розташування.
Крім цього, раннє представлення процесів та формування стратегій буде помилкою, тому що все змінюється дуже швидко. Те, що спрацювало сьогодні, обов’язково спрацює завтра. Засновники глибоко залучені в технічну роботу і повсякденні операції і делегують повноваження тільки в разі необхідності. Багато фірм забувають і про розробку логотипу. Насправді це важливий елемент маркетингу компанії. Без нього впізнаваність буде мінімальною.
Розробку логотипу можна замовити у професійних дизайнерів. Клієнти зустрічають новий бізнес саме по оформленню. Тому слід створювати презентабельний вигляд.
Стадія зростання 3: початок розвитку
Бізнес постійно заробляє і швидко росте. Це означає становлення організації і її процвітання. Компанія оптимістична, впевнена в собі, пишається і бере на себе більше, ніж може витримати. У результаті потрібно ще більший інтенсивний ріст. У підприємця з’являється бачення того, де краще знайти застосування товарів і послуг.
Формування організації тут буде тривалим процесом і не завжди зручним. Бізнес намагається використати всі можливості, які у нього є, і йому важко залишатися зосередженим на конкретної мети. Люди розкидані через численної роботи. З’являються нові співробітники, але недостатньо процесів для координації всіх. Робота стає недбалої, а якість страждає.
Основні етапи розвитку організації завжди повинні проходити під контролем. Якщо немає керівників, які могли б відзначити всі перехідні періоди у фірми почнуться серйозні проблеми. Коли засновники організовують компанію навколо людей, а не функцій, вони продовжують втручатися у повсякденну роботу. Це привід до того, що директори намагатися запустити всі, беручи на себе багато зайвих функцій. Щоб уникнути краху підприємці повинні найняти своїх перших менеджерів і розвантажити контроль і прийняття рішень.
Стадія зростання 4: перехідний період
Оскільки засновник відпускає трохи ситуацію і наймає головних виконавчих директорів компанії потрібна нова структура. Основні етапи управління організацією тут можуть повторяться. Перехід до нової стадії часто непростий і наповнений внутрішніми ситуаціями, так як засновники відчувають труднощі з передачею управлінських функцій. Це відбувається тому, що професійні менеджери бачать роботу як звичайний працю, а засновники бачать в компанії своє життя. Основні документи організації наводяться в порядок тільки в той момент, коли приходить грамотний керівник. Засновники, як показує практика, завжди відносяться до паперів недбало.
У перехідний період організація відчуває тимчасову втрату контролю за суперечливих поглядів. Занадто багато проектів запущено в попередній стадії, але мало хто виконуються. Таким чином, перше завдання нового керівництва полягає в консолідації існуючих проектів і їх реорганізації. Їм також потрібна послідовність і спосіб вимірювання прогресу. У підсумку вони вводять процеси.
Організаційна форма після таких заходів знаходиться в постійному конфлікті і розгубленості. Лідери не можуть домовитися про направлення і про те, які ризики зробити. Але як тільки вони вирішують свої конфлікти, компанія досягає свого піку становлення.
Якщо керівництво не може вирішити свої конфлікти, відбувається одне з двох:
Стадія зростання 5: розквіт
Коли керівництво і засновники знайшли ясне бачення, трапляється «чари». Компанія досягає свого розквіту, і все поєднується. Дії стають дисциплінованими і вносяться інновації. Компанія стає гнучкою і дає результати послідовно, завдяки сильним управлінським рішенням. Цей основний етап розвитку організації дає можливість отримувати гарний прибуток.
Фірма починає володіти тією ж енергією і агресивністю, що і в стадії «Початок розвитку», але тепер з’являються більш точні розрахунки і прогнози. Завдяки більшій кількості людей, організація може досягати більшого, робити все краще і підвищувати ефективність за допомогою постійного поліпшення процесів.
У керівництва є стратегія покращення послуг, продуктів і задоволеності співробітників. Компанії, що знаходяться в самому розквіті сил, відчувають труднощі з пошуком талантів, тому що їх високі стандарти і їм потрібно багато фахівців. У цей момент вони починають розвивати власні кадри, а не покладатися на рекрутинг. Найбільша небезпека для компаній в розквіті сил – це самовдоволення і задоволеність успіхом.
Стадія зростання 6: вихід у стабільність
Перехід від розквіту до стабільності відбувається так спокійно і займає так багато часу, що ніхто навіть не помічає цього. Але це найглибший перехід, оскільки він знаменує собою початок кінця. В даний час компанія є лідером галузі, але у неї немає такого ж прагнення як раніше. Організація вітає нові ідеї, але з меншим ентузіазмом. Фінансово мотивовані люди керують компанією і, щоб догодити акціонерам, вони фокусуються на короткострокових результатах, а не вкладають кошти в дослідження і розробки, які необхідні для майбутнього зростання. Однак стадія стабілізації організації може протривати недовго.
Вище керівництво відчуває себе комфортно і не хоче змінювати свій статус. У них є формула успіху, і вони не хочуть її міняти. Політика компанії також стає проблемою. Люди більше зосереджені на те, як щось робиться і обробляється, ніж загальної мети. У цей момент фірма настільки велика, що дуже повільно реагує на зміни. Єдиний вихід з цієї стадії руйнування.
Стадія старіння 1: визнання себе лідером
Руйнування починається поступово. Організація в стадії ліквідації починає виявляти перші ознаки з моменту виходу на тривалу стабільність. Далі, компанія починає відмовлятися від інновацій. Лідери покладаються на минуле, щоб просувати організацію вперед, але це неможливо. Компанії вмирають, якщо вони не ростуть і не змінюються. Перешкоди нововведень і поліпшень завжди призводять тільки до краху. Таким чином, сама структура починає вироджуватися.
Керівництво починає втрачати зв’язок з ринком і зовнішніми умовами. Компанія заробляє більше грошей, ніж коли-небудь раніше, але в неї немає нових ініціатив, куди вона буде інвестувати ці кошти. Менеджмент на цьому етапі часто нагороджує себе величезними бонусами і ставить високі зарплати.
Компанія перестає інвестувати в свої нові ініціативи, але витрачає трохи грошей, в основному на придбання молодих технологічних стартапів. Таким чином, вона намагається повернути життєздатність в організацію, але придбані ідеї не реалізуються за старою у поглядах адміністрації та бюрократії. Інтенсивне зростання розвитку вже неможливий з-за великого навантаження створених адміністративних бар’єрів і принципів.
Люди в компанії надають більшого значення дресс-коду, декору і назвам, ніж фактичної роботи. Тепер офіс і спільна праця менеджерів і керівництва більше стає схожим на ексклюзивний заміський клуб. Погана робота допускається, в той час як нові ідеї відкидаються, тому що вони загрожують вже усталеного авторитету бренду.
Компанія починає втрачати зв’язок з ринком і поступово втрачає клієнтів. Ніхто не хоче донести погані новини до вершини, поки не стане занадто пізно що-небудь з цим робити, що створює основу для наступного етапу.
Стадія старіння 2: перехресні битви
Коли керівництво більше не може приховувати, що прибуток падає, вони починають «полювання на відьом». Власники витрачають всю свою енергію на те, щоб знайти кого-то, хто в цьому винен, замість того щоб спрямувати цю енергію на вирішення проблеми. Керівники сперечаються між собою і намагаються при цьому зберегти своє становище. Саме тут з’являється криза в організації. Конфлікти виникають із-за роздільності поглядів.
Менеджери, зазвичай найпродуктивніші, або йдуть, або виганяються. Чищення і чвари тривають, в той час як з клієнтами звертаються як з незручними гостями, які відволікають від «реальної проблеми» встановлення винних. Однак, як тільки винуватець знайдений і вилучений, проблеми залишаються, тому що складність не в окремих людях, а в системі. Щоб повернути свій прибуток, компанія фокусується на скороченні витрат, що тільки шкодить бізнесу.
Стадія старіння 3: бюрократія
«Полювання на відьом» відганяє всі таланти і надію на порятунок. Новий генеральний директор приходить, щоб виправити хаос і турбулентність. Але прийшов керівник цінує стабільність, процеси і повторюваність виконання, що запускає творчу систему руйнування. Творчі люди починають йти, і сама культура компанії повністю змінюється. Все, що залишається, – це процедури, політика і документи, які душать інновації. Компанія покладається на дрібні технічні вимоги до роботи, тому що вона намагається уникнути хаосу попереднього етапу. Навіть реклама організації починає змінюватися. У ній зазвичай йдеться про стабільності та прихильності до традицій, а це особливо згубно в технологічних промислових напрямках.
У цей момент компанія знаходиться на життєзабезпеченні, і вона більше не може приносити прибуток, тому що майже всі клієнти пішли з-за зневаги. Єдина причина, по якій фірма все ще жива, полягає в тому, що якась зовнішня субсидія утримує її на плаву (наприклад, вона знаходиться у регульованому середовищі і має політичну значущість, є національний інтерес, тому що уряд набирає часткове володіння). Але як тільки субсидія скасована, настає повних крах.
Стадія старіння 4: смерть
Смерть компанії – це повільний і тривалий процес, який може йти кілька років. Як тільки фірма не може генерувати грошові кошти, необхідні для покриття власних витрат, вона починає зменшуватися в розмірі і продавати свої активи.
Компанія – потопаючий корабель, але ніхто не відчуває відповідальності за його руйнування. Люди просто йдуть або звільняються до тих пір, поки нікого не залишиться і термін оренди офісу не закінчиться.
Як налагодити внутрішню роботу організації?
Розуміючи просту модель трьох етапів організаційного зростання, компанії можуть спроектувати себе, щоб перейти від хаосу до високої продуктивності.
Більшість фірм зазнають хаос. Фактично повну відсутність проблем означало б, що вони не могли реагувати на мінливі вимоги, а це вже говорить про те, що виправити нічого не вийде. Тим не менш хаос, який знерухомлює організацію і призводить до її нездатності ефективно реагувати на вимоги навколишнього середовища, є непродуктивним і повинен бути зведений до мінімуму, якщо фірма хоче домогтися успіху.
Вплив розвитку на компанію
Є ще три стадії, які дають можливість «воскресити» бізнес і направити його в потрібне русло. При цьому не потрібно кардинальної зміни напрямку або вливання великої кількості коштів. Нижче будуть представлені основні тези, за якими можна визначити, на якій із стадій при реорганізації знаходиться фірма.
Стадія 1 – хаос:
Стадія 2 – перехід до основ стабільності:
Етап 3 – досягнення високої ефективності:
Далі детально буде описана кожна із стадій для більш чіткого розуміння причини, проблеми та способи її вирішення.
Стадія хаосу
Хаотична організація діє на межі виходу з-під контролю. Це проблемно орієнтований момент. Люди реагують і керують, стежачи за ситуацією. Очікування, політика, стандарти неясні, не узгоджені або погано дотримуються. Хороших ідей і намірів предостатньо, але для їх здійснення недостатньо єдності, прихильності або виконання.
Робота неприємна для більшості людей. Співробітники діють з самозахисту, звинувачуючи критикуючи інших, і, отже, створюють атмосферу, яка збільшує страх, підозра, ворожість і розчарування. Проблеми хаотичною організації – це відсутність стабільності, відсутність ясності і, отже, занепокоєння про те, що очікувати від моменту до моменту. Необхідні більш формалізовані структури, процедури, підзвітність і уточнення політики, очікувань та ролей в загальній структурі.
Стадія стабільності
Стабільна організація характеризується передбачуваністю і контролем. Структура, цикли, політика, були створені для усунення невизначеностей у системі. Цілі ясні, і люди розуміють, хто за що відповідає. Основним завданням організації є забезпечення ефективної щоденної роботи. Співробітники в цьому кліматі, як правило, слухняні і очікують від керівництва справедливості. Порядок є ключовим словом, і люди отримують винагороду за свою працю, а не за ризик та інновації.
Мета фірми залежить від її ефективності. Обмеження організації, яка не може вийти за межі стабільності, полягає в тому, що ефективність важливіше інновацій та розвитку. Робити по інструкції і слідувати процедурам стає більш важливим, ніж мета і сама місія. Такі компанії в кінцевому рахунку залишаються позаду, оскільки клієнти знаходять більш чуйних конкурентів. Необхідно довгострокове бачення, упор на ріст, розвиток і культура, в якій люди виявляють більшу самостійність у прийнятті рішень та вирішенні проблем.
Стадія досягнення високої ефективності
Суть високої ефективності – спільне володіння. Працівники є партнерами у бізнесі і несуть відповідальність за його успіх. Ці організації активно беруть участь і співпрацюють. Їх члени мають широкі обов’язки щодо прийняття рішень. Лінія сайту та інших інформаційних джерел присвячена обслуговування клієнтів, а не формальної організаційної структури. Місія, а не правила і політика, направляє на щоденне прийняття рішень.
Така організація заснована на унікальній і сильної культури, побудованої на чіткому наборі цінностей, виражених і укріплених її лідерами. Ці цінності дозволяють зосередитися на тому, що важливо, і в той же час забезпечують гнучкість та інновації. Процеси, системи та структура організації розробляються так, щоб відповідати або гармоніювати з цінностями всередині підприємства. Високоефективне регулювання дотримується довгострокової точки зору. Розвиток людей розглядається як основне завдання управління. Довіра і співпраця існують між всіма членами структури. Люди не звинувачують і не нападають на інших, тому що це не в їх власних інтересах.
Важливим уроком, отриманим з цієї моделі, є те, що організація не може досягти високих результатів без основи стабільності. За іронією долі, висока продуктивність вимагає не тільки участі, гнучкості та інновацій, але і порядку, передбачуваності та контролю. Лідери багатьох організацій намагалися вирости з хаосу до високої продуктивності без фундаментальної основи стабільності і, отже, зазнали невдачі або були розчаровані в своїх зусиллях. Керівники, які хочуть створювати високопродуктивні робочі системи, повинні бути впевнені, що вони реалізують процеси, які також забезпечують стабільність.
Висновок
У виході за межі хаосу немає магії. Там немає простих формул. Реальне організаційний розвиток вимагає прихильності і старанної роботи. Тим не менше для тих, хто хоче усунути втрати, поліпшити якість, забезпечити краще обслуговування клієнтів, існують потужні ініціативи, які можуть призвести до фундаменту організаційної стабільності і, в підсумку, високої продуктивності. Такі системні моделі можна застосовувати на будь-якій стадії, так як прийняття такого роду рішень добре позначається на розвитку компанії.
