TQM – загальне управління якістю. Основні елементи, принципи, переваги та методи впровадження

Сьогодні люди вважають само собою зрозумілим, що предмети і послуги, які вони споживають, повинні добре працювати, як тільки вони їх купують. Фактично багато промислових та постіндустріальні суспільства просто відкинули те, що не працює. Однак був час, коли якість і ефективність не були пріоритетом для постачальників товарів і послуг. Інтенсивне увагу до якості стало розвиватися в значній мірі після Другої світової війни, зокрема, в 1980-х роках, у відповідь на ринок, який відхилив дешевину виготовлення. У зв’язку з чим і споживчий попит збільшився на товари тривалого використання, які враховували потреби людини.

У цій статті буде розглянуто історію одного з видатних принципів управління – загального управління якістю (TQM). Читачі дізнаються, як це може допомогти отримати прибуток, а некомерційні організації стануть більш ефективними й економічними. Крім того, будуть розглянуті інші галузеві напрямки та проведено порівняння TQM з такими філософіями якості та методологіями, як Six Sigma та Kaizen.

Визначення терміна

TQM як загальне управління якістю описує систему, в якій компанія досягає прогресу завдяки прихильності вимогам клієнтів. Організація відповідає цим вимогам, коли вона дозволяє кожному співробітникові в кожному відділі підтримувати високі стандарти і прагнути до постійного вдосконалення. Загальне управління якістю є попередником багатьох систем управління якістю, таких як Six Sigma, Lean і ISO.

Управління загальною якістю — це ініціатива в масштабах всієї компанії, щоб залучити всіх до того, щоб робити правильні дії для клієнта.

Основи терміна

TQM як загальне управління якістю – це показник рівня прийнятності продукту або послуги. Його управління складається з чотирьох частин системи менеджменту якості в управлінні процесом для досягнення максимальної задоволеності клієнтів за найнижчою загальної вартості для організації.

Система ділиться на:

  • Планування якості.
  • Контроль якості (запобігання дефектів).
  • Контроль якості (який включає перевірку продукції та інші елементи, такі як компетенція).
  • Поліпшення якості.
  • Вплинули на формування сучасної структури правильні історичні обставини. У той період запроваджувалися нові методи масового виробництва, наприклад, конвеєрна лінія Форда і терміновий попит на матеріали під час двох світових воєн для цієї конкретної інновації. Військові в якійсь мірі вимагали, щоб кожен продукт, який вони придбали, був хорошим, тому що солдати живуть буквально в залежності від якості продуктів, які заводи обробляють і випускають. Незалежно від того, чи це були сухі пайки або патрони, ці війни спонукали революцію у виробництві, щоб зосередитися на ідеї отримання високих результатів.

    TQM як загальне управління якістю регулюється багатьма аналітичними інструментами. Статистика відіграє незамінну роль у цьому процесі, оскільки можливість прогнозувати результат набагато дешевше, ніж перевірка деталей. Більш того, іноді інспекція просто незручна. Наприклад, ресторан швидкого харчування повинен знати, що кожен гамбургер належної якості, не відриваючись від їх приготування.

    Загальні принципи

    Концепція загального управління якістю TQM не має єдиного загальноприйнятого знання, як, наприклад, для Групи управління проектами (PMBOK). Аналогічним чином, для реалізації методів та інструментів TQM не існує ніяких запропонованих дій. Організації можуть вільно розгортати і адаптувати TQM на свій розсуд, поступаючись місцем багатьом визначенням методології.

    Незважаючи на ці проблеми стандартизації, можна описати загальноприйняті принципи:

  • Задоволеність клієнтів.
  • Зобов’язання працівника перед споживачем, що виконується з допомогою механізмів навчання і пропозицій.
  • Прийняття рішень на основі фактів. Команди збирають і обробляють дані статистику, щоб гарантувати відповідність робіт установленим вимогам.
  • Ефективні комунікації. Завжди повинен бути відкритий діалог всередині організації.
  • Стратегічне мислення. Якість повинна бути частиною довгострокового бачення організації.
  • Інтегрована система. Загальне бачення, в тому числі і знання прихильності принципам якості, дозволяє кожному підключитися до компанії. Навіть постачальники є важливою частиною системи.
  • Деконструювання кожної дії в процеси, знаходження і повтор найкращих процесів.
  • Безперервне поліпшення. Кожен співробітник повинен завжди думати про те, як краще виконувати свою роботу.
  • Загальна мета системи виглядає наступним чином: «Необхідно робити все правильно, контролюючи і розробляючи кожен процес окремо». Концепція загального управління якістю TQM визнає розробку і планування кожного дії по етапах. При цьому залучається не тільки керівний склад фірми, але і її співробітники.

    Історія появи TQM

    Не існує єдиного узгодженого джерела для загального керування якістю. Деякі експерти вважають, що це сталося з двох книг першокласних мислителів менеджменту якості: «Повного контролю якості» Арманда Фейгенбаума та Ісікави Каору «Що таке загальний контроль якості? Японський шлях». Інші кажуть, що термінологія виникла з ініціативи військово-морського флоту Сполучених Штатів, щоб прийняти рекомендації гуру менеджменту Вільяма Демінга, які вони назвали загальним управлінням якістю. Метод не отримував широкого розповсюдження до 1980-х років.

    Система загального управління якістю TQM відноситься до початку XX століття і до принципів наукового управління Фредеріка Тейлора, який виступав за еволюційний підхід до виконання завдань і перевірку закінчених робіт щодо запобігання виходу з магазину дефектних продуктів. Подальші інновації з’явилися в 1920-х роках з розробкою Уолтером Шехартом статистичних контрольних процесів, які можна було б застосувати в будь-який момент виробничого процесу для прогнозування рівня якості. Саме Шехарт розробив контрольну діаграму, що використовується сьогодні для управління з Kanban і Agile.

    Протягом 20-х і 30-х років один і підопічний Шехарта Вільям Демінг розробив теорію системи загального управління якістю TQM, яку він використовував, щоб допомогти відділу перепису США на початку 1940-х років. Це було першим використанням статистичного контролю процесу у невиробничій сфері. Далі інструмент, створений на основі теорії, застосовувався і в інших галузях по всій країні протягом багатьох років. Однак паралельно створювалися й інші механізми, які допомагали формувати нову систему стандартів.

    Поява методу в Японії

    Методологія загального управління якістю TQM – це складний процес, який створювався десятиліттями в різних країнах. Після війни інші американські теоретики якості, в тому числі Демінг, які досягли статусу героя в Японії, порадили японської промисловості, як поліпшити процеси і результати для відновлення зруйнованої війною економіки. В той час термін, зроблений у Японії, був синонімом TQM. Вже в 1945 році такі провидці, як інженер-електрик Гомер Сарасон, говорили про контроль процесу зміни та моніторингу для отримання кращих результатів.

    Дивіться також:  Потокове виробництво - це... Поняття, визначення, методи організації і технологічний процес

    У результаті в 1950-х роках TQM стало основою для японського виробництва. Якість стосується не тільки управління, але і всіх рівнів компанії. У 1960-х роках якісні кола почали з’являтися на японських робочих місцях, щоб дозволити працівникам обговорювати проблеми та розглядати рішення, які вони потім представляли керівництву. Починаючи з заводу, якісні кола поширюються на інші функціональні відділи. Загальносистемний акцент на це може також дати ключ до походження фрази загального якості.

    Розвиток системи в США

    Методологія загального управління якістю TQM – це ще і зібраний комплекс заходів по оптимізації виробництва. Вперше про це заговорили учені з Америки. До 1970-х років термін, що працює в США, вже не був значком гордості. З кінця Другої світової війни основні зусилля американських фабрик полягали в тому, щоб виробляти велику кількість предметів, підтримувати графік виробництва і економити гроші. Застосування і довговічність рідко мали значення до тих пір, поки проблеми з відсутністю якості продукту не досягли високого рівня. Оскільки Японія успішно кинула виклик Сполученим Штатам промислового лідерства, американська промисловість тепер взяла сторінку з книги поліпшення якості Японії. Виникла нова зацікавленість в управлінні якістю, грунтуючись на роботі учнів Шехарта, таких як Демінг, Йозеф Джуран і Каору Ісікава в Японії. Впливові бізнесмени начебто Філіпа Кросбі відстоювали цю тенденцію.

    Було багато спроб впровадити систему TQM TPM загального управління якістю. Вперше модель показала себе як ефективний інструмент управління у військовій галузі. Незважаючи на те, що зростання затребуваності, мабуть, стався виключно в стінах промисловості, основні контури концепції багато в чому пов’язані з проектом військово-морського флоту 1980-х років, в якому використовувалася модель PDKA (план, do, check, act) компанії Shewhart і Deming. У керівних принципах ВМФ були сформульовані думки, згідно з якими вимоги клієнтів повинні визначати якість і постійне вдосконалення, повинні поширюватися на всю організацію. Успіх військово-морського флоту з допомогою методології призвів до прийняття TQM іншими збройними службами, такими як армія і берегова охорона, а в підсумку і решту уряд США. Конгрес заснував Федеральний інститут якості в 1988 році, щоб підкреслити необхідність управління якістю в бізнесі та організації винагороди для успішних впроваджень.

    Світова практика щодо TQM

    Компанії по всьому світу стали звертати увагу на TQM TPM загальне управління якістю. Далі система стала розподілятися і змінювати свій вигляд. Управління якістю почалося у виробництві, і TQM, як і наступні методології, добре адаптувалася до фінансування, охорони здоров’я та інших галузей. Перелік провідних компаній, які взяли TQM, включає Toyota, Ford і Philips.

    Якість TQM як моделі планування стали інтегрувати в багато компанії. У всьому світі такі країни, як Німеччина, Франція, Великобританія і Туреччина встановили стандарти TQM. Але до 1990-м рокам TQM була замінена на ISO (Міжнародної організацією по стандартизації), яка стала стандартом для більшої частини континентальної Європи і ще одним методологічним відповіддю 1980-х років на проблеми якості Six Sigma. Тим не менш принципи TQM складають основу для більшої частини ISO і Six Sigma. Наприклад, PDCA з’являється частиною структури Six Sigma DMAIC (визначає, вимірює, аналізує, покращує, контролює). І в 2000-х роках керівний орган ISO визнав TQM основою філософії. TQM живе в керованих даними методи для контролю всіх виробничих процесів.

    Вплив Вільяма Демінга на систему

    Більшу частину нашого нинішнього розуміння цінності і прагнення до якості TQM відстежує теорія Вільяма Демінга. Цей американський статистик, інженер і консультант з питань управління заклали багато основ для використання статистики в області виробництва і управління роботою. Він ввів методи статистичного процесу в Бюро перепису населення США на початку 1940-х років, зазначивши, що вперше вони були використані в секторі бізнесу або послуг. Під час Другої світової війни він розповів американському бізнесу та уряду про статистичні методи, щоб допомогти у плануванні виробництва військового часу. Після війни Демінг був найнятий генерал Дуглас Макартур, щоб порадити японським офіційним особам використовувати моделі перепису для оцінки військового збитків та плану відновлення. Демінг відрізнився від багатьох окупаційних сил, проявивши щирий інтерес до Японії та її культури. Може бути, не дивно, що японці вважають його роль в появі японського економічного дива.

    Загальне якість TQM вплинуло на розвиток ринків в Азії. Оскільки в Японії не було багатих природних ресурсів, керівники розглядали експорт товарів по всьому світу в якості основного шляху до фінансового успіху. Їх післявоєнна репутація представляла особливий виклик цієї мети. Демінг був запрошений в Японію Союзом японських учених і інженерів (JUSE), президентом якого був Каору Ісікава, щоб обговорити управління якістю, ідеї, що лягла в основу того, що пізніше стало відомо, як TQM. Японська продукція поступово визнавалася кращою за зручність і довговічність. У 1960 році від імені японської промисловості Демінг отримав медаль за заслуги від імператора Японії. У 1970-ті роки японський експорт перевищував експорт США.

    Загальне якість TQM стало в подальшому застосовуватися для порівняння різних категорій товарів від країн виробників. В результаті цього американські товари отримали репутацію поганого дизайну і дефектів. Ще в 1940 році Джуран зауважив, що виробництво товарів і дотримання термінів мають пріоритет, а якість відводиться на остаточну перевірку. Демінг вважав, що, як тільки війна скінчиться, індустрія США втратить інтерес до статистичних методів досягнення якості. За іронією долі саме Демінг в кінці 70-х і початку 80-х років представив США і Великобританії принципи управління якістю, які він викладав в Японії 30 років тому. У 1967 році він опублікував статтю «Що відбулося в Японії?» в журналі «Контроль промислового якості». Професіонали вважають, що це рання версія його знаменитих 14 пунктів і циклу PDCA.

    Дивіться також:  Фонд оплати праці: структура, планування заробітної плати

    Складові TQM у кожному етапі почали простежуватися і в інших системах управління завдяки Демінг. Незважаючи на те що він добре відомий в академічних колах контролю якості, вчений домігся більшої значущості, коли дав інтерв’ю для документального фільму 1980 року NBC «Якщо Японія може, чому ми не можемо?». У програмі Демінг підкреслив, що якщо буде отримано прибуток від продуктивності, це відбудеться тільки тому, що люди працюють з розумом. Це загальна прибуток, і вона збільшується в кілька разів.

    Документальний фільм показав ще один акт у житті Дэминга, який описував його як консультанта по якості для американського бізнесу. Він отримав репутацію грубого і безстрашного людини, що знаходилася в присутності старших керівників. Легенда свідчить, що він сказав директорам Ford, що 85 % проблем з якістю викликані поганими управлінськими рішеннями. Деякі компанії відкинули його. Однак за його порадою Ford проводив опитування користувачів перед проектуванням і будівництвом Ford Taurus в 1992 році. Переваги TQM були очевидними, і саме ця модель автомобіля користувалася попитом протягом багатьох років.

    У своїй книзі 1986 року «Поза кризи» вчений розглянув 14 пунктів управління. У наступному році, у віці 87 років, він був нагороджений медаллю Національної технологій. В 1993 році, в рік його смерті, він заснував Інститут Демінга.

    Чому метод важливий для організацій

    Елементи стратегії TQM стають ефективними не тоді, коли організація створює спеціалізований відділ якості, а коли вона включає в себе всю компанію в прагненні до такого результату. Прикладом є коло якості, в якому працівники, безпосередньо залучені в процес мозкового штурму, виявляють рішення. Люди — неймовірний ресурс, який часто поки ще не реалізується. Керівництво не визнає цінності, які вони приносять на повсякденне робоче місце. Співробітники знають, як виправити проблеми.

    На додаток до використання власного ресурсу, реалізація філософії та розвитку TQM може допомогти організації:

  • Забезпечити задоволеність і лояльність клієнтів.
  • Забезпечити збільшення доходів і підвищення продуктивності.
  • Скоротити відходи і запаси.
  • Поліпшити дизайн.
  • Перейти на мінливі ринки і нормативні умови.
  • Підвищити продуктивність.
  • Поліпшити іміджу ринку.
  • Усунути дефекти.
  • Підвищити безпеку роботи.
  • Поліпшити моральний дух співробітників.
  • Скоротити витрати.
  • Підвищити рентабельність.
  • На підставі діючих методів є можливість значно поліпшити не тільки роботу колективу, але і прискорити її. Для цього компанія може підбирати необхідну структуру. Представлені елементи TQM є загальними. Залежно від типу компанії і її продукту можуть досягатися не всі з перерахованих результатів.

    Витрати на реалізацію

    Основоположним принципом TQM є те, що вартість виконання завдань в перший раз набагато менше, ніж потенційна вартість повторного використання. Існують також залишкові втрати, коли клієнти відмовляються від продуктів і брендів з міркувань якості. Деякі компанії розглядають якість як вартість, яку не можна окупити. Хуран, Демінг і Фейгенбаум дотримувалися іншої думки.

    Існує чотири основні категорії витрат:

  • Витрати на оцінку. Витрати покривають перевірку і тестування протягом всього виробничого циклу. Це включає в себе перевірку того, що матеріали, отримані від постачальника, відповідають специфікаціям і забезпечують прийнятність продуктів на кожному етапі виробництва.
  • Профілактичні витрати. Витрати включають належну налаштування робочих місць для підвищення ефективності та безпеки, а також підготовку і планування. Цей тип витрат також включає проведення оглядів. Профілактичні заходи часто отримують найменшу розподіл бюджету компанії.
  • Зовнішні витрати. Ця категорія відноситься до вартостям питань, наступних за випуском продукту на ринку. Вони можуть включати в себе питання гарантії, відкликання продукції, повернення і ремонт.
  • Внутрішні витрати на відмову. Внутрішні збої — це витрати на проблеми, перш ніж продукти досягнутий клієнтів. Приклади внутрішніх збоїв включають в себе несправні машини, які викликають затримку і простої, погані матеріали, відходи продукту і конструкції, що вимагають переробки.
  • Діючі моделі і нагороди за них

    Принципи системи TQM не мають єдиної общезначимой сукупністю знань. Організації намагаються застосовувати на своєму виробництві вже складені системи для досягнення належного рівня якості.

    Премія Deming Application Prize була створена в Японії в 1950 році Спілкою японських учених і інженерів (JUSE), щоб визнати компанії і окремих людей всього світу за їх зусилля з впровадження TQM. Серед переможців були Ricoh, Toyota, Bridgestone Шини та багато інших.

    Конгрес заснував Національну премію якості Малькольма Болдріджа (MBNQA) в 1987 році для підвищення обізнаності про якість моделей TQM. Національний інститут стандартів і технологій (NIST) управляє нагородою.

    Він видає її великим і дрібним компаніям і некомерційним організаціям, які демонструють відмінну продуктивність в наступних областях:

  • Надання зростаючої цінності клієнта та зацікавлених сторін, що сприяють організаційної стійкості.
  • Покращення організаційної ефективності і можливостей.
  • Впровадження організаційного і особистісного навчання.
  • Некомерційний Європейський фонд управління якістю (EFQM) був створений в 1989 році для забезпечення якісної структури для організацій по всій Європі і Росії.

    Вони підтримують модель досконалості EFQM, яка охоплює такі приписи:

  • Додавання цінності для клієнтів.
  • Створення сталого майбутнього.
  • Розвиток організаційних можливостей.
  • Використання креативності та інновацій.
  • Порівняння з баченням, натхненням і цілісністю.
  • Управління з маневреністю.
  • Зацікавленість в таланті людей.
  • Збереження видатних результатів.
  • Організації, що беруть участь можуть брати участь у навчальних і оціночних інструментах і можуть претендувати на премію EFQM Excellence Award. Міжнародна організація по стандартизації (ISO 9000) публікує керівництва і специфікації деталей, процесів і навіть документації для забезпечення того, щоб якість відповідала всієї компанії, організації і системи.

    Управління системою в організації

    Процеси TQM, як і PDCA лежать в основі багатьох зусиль по забезпеченню якості XX століття. PDCA почалася в 1920-х роках як концепція інженера і статистика Уолтера Шехарта. Спочатку вона називалася PDSA (plan, do, study, act), широко поширена Демином, який називав її цикл Шухарта. Тепер її часто називають циклом Демінга.

    Розбір формулювання методу PDSA:

  • P-Plan — етап планування є найважливішим. Саме тут керівництво разом зі своїми колегами ідентифікує проблеми, щоб побачити, що дійсно потрібно вирішувати, а саме, повсякденні речі, які можуть відбуватися, але про яких керівництво не знає. Тому вони намагаються визначити першопричину. Іноді співробітники проводять дослідження або відстеження високого рівня, щоб звузити місце виникнення проблеми.
  • D-Do — фаза виконання — це етап рішення. Розробляються стратегії, спрямовані на усунення тих проблем, які були виявлені на етапі планування. Співробітники можуть впроваджувати рішення, і якщо рішення не працює, воно повертається до креслярської дошці. На відміну від Six Sigma, це менше пов’язаний з виміром прибутку і більше з тим, що думають співробітники про роботу.
  • S-Study — фаза перевірки — до і після. Отже, після того, як внесено зміни, стає видно, як вони працюють на практиці.
  • A-Act — чинним етапом є презентація або документація результатів, щоб всі співробітники бачили, як це було зроблено і які результати вийшли. Це новий спосіб, і це те, на що потрібно звернути увагу.
  • Дивіться також:  Горизонтальне шнекове буріння. Технологія, етапи, переваги

    Впровадження TQM на основі цього принципу давало можливість розвивати через систему й інші методи. У 2000 році ISO визнав PDCA як основний метод. Він знову з’являється в Six Sigma як метод DMAIC (визначає, вимірює, аналізує, покращує і контролює). Уолтерс зазначає, що TQM орієнтований набагато більше на людей, а Six Sigma — це процес.

    Де застосовуються TQM, KAIZEN і SIX SIGMA

    У той час як TQM використовується для співробітників як джерело ідей і рішень, які можуть допомогти компаніям, націленість на процес і проводяться вимірювання в Six Sigma сприяють прийняттю рішень, заснованих на даних, що дає незаперечні переваги.

    На основі методів TQM більшість компаній хочуть розвивати лояльність до бренду, навіть якщо їх продукт, по суті, збігається з конкурентом. Якщо використовується TQM, керівництво сподівається, що продукт буде кращої якості, тому клієнти повинні повернутися. З TQM організації доведеться чекати, поки клієнти підтвердять, що це товар дійсно хороший. З Six Sigma компанія не здогадується і не припускає, наскільки товар хороший, по суті, вона це вже знає. Якщо фірма правильно ідентифікує свій ринок, і її продукт найкраще підходить для ніші, вона знає, що у неї є кращий продукт з точки зору процесу. Це призводить до більш тривалих відносин із покупцями.

    Якщо Six Sigma може запропонувати остаточні результати для існуючого процесу, і концепція TQM може допомогти досягти результатів з плином часу, виникає питання, де підходить Kaizen. Kaizen — це японське слово, що означає філософію поліпшення.

    Вона включає 5 принципів: seiri, seiton, seiso, seiketsu і shitsuke. У перекладі вони означають — сортування, упорядкованість, яскравість, стандартизованность і підтримка. Кайзен розглядається скоріше як філософія організації робочого простору і місця, про те, як правильно ставитися до роботи і колегам.

    Система якості TQM і заходи Kaizen — це зусилля з поліпшення, в яких беруть участь невеликі команди, які проводять трохи часу, зазвичай близько тижня, розглядаючи і тестуючи поліпшення. Потім команда представляє свої висновки керівництву. Керівництво періодично перевіряє рішення, щоб вони продовжували приносити користь команді.

    Як і TQM, Kaizen прагне до результатів, вся компанія несе відповідальність за якість і що поліпшення повинно бути безперервним.

    Сім основних елементів управління

    Згідно думку експертів основні стратегії TQM і елементи управління дозволяють будь збирати дані для освітлення більшості проблем і виявлення можливих рішень.

    Ось сім основних інструментів TQM:

  • Контрольний лист. Це попередня форма для збору даних одного типу з плином часу. Тому це корисно тільки для часто повторюваних даних.
  • Діаграма Парето. Діаграма показує, що 80 % проблем пов’язані з 20 % причин. Це допомагає визначити, які проблеми відносяться до категорій.
  • Діаграма причин і наслідків або діаграми Ішикави. Ця діаграма дозволяє візуалізувати всі можливі причини проблеми або ефекту, а потім класифікувати їх.
  • Контрольна діаграма. Ця діаграма представляє собою графічний опис того, як процеси і результати змінюються з часом.
  • Гістограма показує частоту виникнення проблеми, а також те, як і де працює кластер результатів.
  • Діаграма осей. Ця діаграма відображає дані по осях x і y, щоб визначити, як результати змінюються при зміні змінних.
  • Діаграма потоків або діаграма стратифікації. Це уявлення про те, як різні чинники об’єднуються в процес.
  • Основні учасники

    Щоб домогтися успіху за допомогою загальної програми управління якістю або будь-якої іншої методології поліпшення, менеджери повинні розуміти цілі поліпшення якості для свого продукту або компанії. Потім вони повинні повідомляти про цих цілях, незважаючи на переваги TQM, компанії, оскільки співробітники грають життєво важливу роль, вносячи свій внесок у повсякденні знання про створення продукту і процесах.

    Постачальники є важливою частиною роботи системи. Компанії повинні перевіряти нових агентів, щоб гарантувати відповідність матеріалів стандартам.

    Клієнти є найбільш значущою частиною управління. Зрештою, вони є причиною системи загального управління якістю TQM. Крім очевидної зворотного зв’язку, яку надає команда з продажу, клієнти — користувачі продуктів або послуг — надають інформацію про те, чого вони хочуть від товару в подальшому.

    Видаються сертифікати організаціям

    З моменту свого розквіту в 1990-х роках TQM було в значній мірі замінено Six Sigma та ISO 9000. Справа в тому, що у Lean і Six Sigma є дуже певний набір методів для ефективного досягнення цих цілей. ISO є універсальним стандартом, і компаніям гранично ясно, що вони повинні робити для його досягнення.

    Отримання одного з таких типів сертифікатів розширює повноваження компанії і виділяє її серед конкурентів. Європа і Росія прийняла міжнародний стандарт ІСО в 1990-х роках. Сьогодні формальне навчання TQM як загальним управлінням якості, зустрічається рідко. В основному користувачами системи TQM є організації, розташовані в Японії і США. Тому вже на початкових етапах формування нової системи управління керівництву і співробітникам слід визначитися із загальною моделлю, яка б ефективніше працювала на конкретному ринку, куди буде поставлятися вироблена продукція.