Поняття фінансової структури підприємства і відноситься до нього термін центру фінансової відповідальності (скорочено — ЦФО) — категорії, створені виключно практиками. Причому цілі в даному випадку суто практичні. Розберемося, що таке фінансова структура і ЦФО. Крім того, розглянемо класифікацію, джерела формування, а також принципи побудови структури компанії.
Коріння категорії
Якщо ви бажаєте досягти мети, то не обійтися без плану. Крім цього, необхідний бюджет для її здійснення. Так, у плані ви повинні передбачити варіанти подолання перешкод, які можливі на шляху до мети, іншими словами, вам необхідно сценарне бюджетування. Однак мова йде про теоретичному підході.
Якщо ви хочете реалізувати те ж саме на практиці, вам потрібно чітко визначити, хто саме і за що несе відповідальність у вашій команді, колективі. Варто пам’ятати, що розлад у діяльності будь-якої групи може зруйнувати навіть найдосконаліша і грамотний план. Тому бюджетування в організації починається з фінансової структури. Саме остання визначає, хто із співробітників і за що відповідає.
За що несе відповідальність ЦФО?
Російські підприємці в більшості своїй переконані, що бюджетування і управлінський облік відносяться до компетенції, повноважень фінансового департаменту. Стало бути, центр відповідальності, фінансова структура підприємства — чисто фінансові поняття. Це повною мірою пояснює те, що формуються компаніями самостійно економічні структури часто існують і розвиваються окремо від реального світу. Іншими словами, вони рясніють «віртуальними» ЦФВ, які виконують тільки облікові функції. Варто зауважити, що створюються центри відповідальності не в цілях управління, а для обліку. Такий розклад можна назвати цілком природним: фінансовий департамент та здійснює облік. Управління — в першу чергу прерогатива генерального директора.
Для того, щоб фінансова структура організації існувала в якості інструменту бюджетного управління, кожен центр фінансової відповідальності зобов’язується виступати не тільки матеріальною категорією. Він повинен бути живим, іншими словами, під ЦФО слід розуміти конкретного співробітника фірми, як правило, керівника підрозділу. Саме він займається управлінням реальними процесами, що протікають в бізнесі. Необхідно знати, що оцінка виходів того чи іншого бізнес-процесу здійснюється за допомогою відповідних фінансових показників. Важливо, що відповідальність у даному випадку розуміється як обов’язок і можливість управління бізнес-процесами, які формують фінансовий показник. За останній же несе відповідальність ЦФО.
Так, загальноприйнята класифікація ЦФВ, які складають структуру фінансової діяльності, стає зрозумілою і прозорою. Причому бажання формувати принципово нові різновиди центрів відповідальності само собою відпадає. Якщо розглядати це бажання як самостійну категорію, то воно цілком невинно. Проте саме така практика, насамперед, призводить до того, що керівництво підрозділів в організації відповідає за показники економічного плану, якими не може керувати. При цьому найбільш важливі фінансові результати залишаються без нагляду взагалі.
Слід мати на увазі, що подібний розподіл відповідальності так чи інакше призводить до психологічно очевидним підсумками: якщо реальних можливостей управління конкретним бізнес-процесом немає, а відповідальність за той чи інший показник є розрахункової, то керівництво буде намагатися управляти самим показником, проте виключно «на папері».
Центр доходів
Поняття фінансів і фінансова структура — категорії, тісно пов’язані з центрами доходів. Під ними слід розуміти підрозділи, які є відповідальними за реалізацію послуг, продукції на ринку. Вони в першу чергу керують процесом продажів, завдяки чому можуть чинити вплив на дохід. Їх ключовим цільовим показником виступає максимізація обсягу реалізованого продукту. Головні показники, на які може тим чи іншим чином вплинути бізнес-процес продажу, керований центром доходів, — це асортимент, ціна і кількість проданої продукції.
Управління маржинальним доходом
Таким підрозділам найчастіше встановлюють маржинальний дохід як цільовий показник, щоб в гонитві за обсягами реалізованої продукції не було занадто великих знижок. Це не означає, що вони якось пов’язані з маржинальним доходом. Важливо зауважити, що збутової відділ керує лише одним аспектом маржинального доходу — безпосередньо доходом. Для оптимізації маржі підприємства цього недостатньо.
Для повноцінного контролю над цим доходом потрібно мати можливість впливати в тому числі на закупівлю/виробництво, а також на процес продажу, іншими словами, на собівартість продукту. Необхідно бачити картину в цілому і розробляти загальну політику, яка здатна координувати бізнес-процеси. Це і є область відповідальності центру прибутку.
Слід знати, що керівництво центру доходів ні за яких обставин не керує процесом виробництва або закупівлями. Це говорить про те, що воно не може чинити вплив на собівартість продукту. Від введення терміна «центр маржинального доходу» у нього перетворюється, як правило, відділ продажів. Він залишається центром доходів. Це властиво його природі.
Однак сьогодні часто можна зустріти ситуацію, коли, поставивши службі продажу маржинальний дохід як цільовий показник фінансової структури, керівництво фірми на цьому заспокоюється. Так, питання відповідності виробничих операцій і закупівельних підрозділів ключової мети, пов’язаної з максимізацією маржі, залишається за кадром.
Більше, ніж просто маржа
Такий дохід не завжди вважається основним критерієм, який враховується у процесі формування політики продажів. Набагато важливіше можуть бути міркування з розвитку компанії загалом, а також щодо зниження ризиків. Наприклад, продукція з низькою маржею може включатися в асортимент для того, щоб не допустити на ринок конкурентів. Фірми іноді вважають обов’язковим надання всієї лінійки продукції, причому незалежно від маржі, отриманого кожної самостійною позицією (варто доповнити, що це не виключає детального моніторингу продажу, а також управління за допомогою співвідношення «кількість/ціна»).
В асортимент компанії можуть входити продукти з відносно низьким рівнем маржі з метою підстраховки ризиків, які пов’язані в першу чергу з нестійким попитом на дорогий продукт в разі зміни економічної кон’юнктури. Значить, щоб робота центру доходу не здійснювалася врозріз з інтересами компанії в стратегічному плані, керівник повинен встановити цільові показники додаткового характеру (їх можна назвати обмеженнями) у сфері асортиментної політики, а також політики щодо покупців, каналів збуту, замовників і так далі.
Центри витрат
Фінансово-економічна структура включає також центри витрат. Вони класифікуються на два типи: центри ненормируемых і нормативних витрат. Даний поділ пов’язано, насамперед, з принциповим розходженням у бізнес-процесах, керованих такими центрами. Це вимагає використання фінансових показників різних типів для повноцінного контролю діяльності.
Нормативні витрати
Бізнес-процеси, якими керують центри нормативних витрат, складові фінансової структури практично будь-якої компанії, характеризуються зв’язком, що виникає між випуском споживаних ресурсів і обсягом. Наприклад, закупівельні, виробничі підрозділи. Варто зауважити, що вони не керують прибутком і доходами.
У даному випадку необхідний обсяг випуску, а також нормативи витрачання ресурсних засобів на одиницю виявляються ззовні. Ключовими критеріями ефективності діяльності таких підрозділів вважаються наступні: виконання планового завдання, пов’язаного з випуском, і реалізація вимог до якості продукту або робіт. Найважливішим моментом є те, що якісні характеристики робіт або продукції зазвичай безпосередньо пов’язані з дотриманням певних норм у споживанні ресурсів.
Загальноприйняте на території РФ визначення цього елемента фінансової структури, що виступає в якості підрозділу, керівництво якого відповідально за досягнення визначеного планом рівня витрат, неправильно визначає мету діяльності такого підрозділу. Його метою є не досягнення рівня витрат» і не економія. Мова йде про випуск в заданому обсязі і параметрах. А нормативи витрат — не що інше, як обмеження, в сфері дії яких даний випуск повинен бути актуальним.
Ненормовані витрати
Як з’ясувалося, у фінансову структуру підприємства, крім центрів нормованих витрат, включаються центри ненормованих. Вони керують тими бізнес-процесами, які не мають безпосереднього зв’язку між обсягом ресурсів, що споживаються бізнес-процесом, на вході і підсумками — на виході. Видима розмитість зв’язку між корисним результатом роботи і витратами таких підрозділів у будь-якому випадку створює враження, що дані витрати можна при необхідності скорочувати безболісно для діяльності компанії. Тим не менш, слід бути гранично обережними в оцінках, щоб випадково не зрубати сук, де сидимо.
Під підрозділами слід розуміти центри витрат ненормованого типу, які формуються для досягнення конкретних цілей, що мають важливе значення для бізнесу. Наприклад:
- настання (чи не настання) тієї чи іншої події: виграш тендеру — для підрозділу розвитку будівельної структури; відсутність штрафів від податкових органів — для бухгалтерського відділу;
- забезпечення умов для ефективної діяльності ключових від обслуговуючих підрозділів;
- нестандартний штучний продукт або складний комплекс послуг, у відповідності з яким важливу роль відіграє відповідність результату визначеним замовником вимогам.
Центр прибутку
У фінансову структуру організації також входить центр прибутку. Саме він керує ланцюжком пов’язаних між собою бізнес-процесів. Вона генерує прибуток. Оскільки під нею необхідно розуміти різницю між витратами і доходами, важливо, щоб відповідний центр міг контролювати як бізнес-процес продажу, який генерує дохід, так і бізнес-процеси, пов’язані з витратами підрозділу: закупівлями, в тому числі вибором постачальників, виробництвом та інше. Для повного розуміння специфіки розглянутої діяльності слід мати на увазі, що представлена складова фінансової структури, насамперед, є відповідальною за оптимізацію та координацію роботи всього ланцюжка, що формується з підпорядкованих їй бізнес-процесів.
Це означає, що для виконання своїх функцій центр прибутку повинен мати досить високий рівень самостійності в плані визначення ресурсів і витрат, необхідних для діяльності, а також щодо проведення політики продажів. Варто зауважити, що підрозділ у будь-якому випадку повинно мати можливість самостійним чином оперувати на ринку як при продажу, так і при закупівлях, нести відповідальність за нормування виробництва та інше.
При цьому принципово важливо в кожній конкретній ситуації знаходити баланс між потребою координувати роботу центру прибутку зі стратегією фірми в цілому, а також рівнем самостійності, який необхідний для того, щоб керувати прибутком. Якщо діяльність центру занадто зарегульована або у нього немає можливості виходити на зовнішній щодо компанії ринок (наприклад, поставляє свій продукт лише підрозділам фірми), його керівництво буде намагатися досягти потрібних показників неприйнятними для структури шляхами.
Центр інвестицій
В процесі формування фінансової структури найважливішу роль відіграє створення центру інвестицій. Він володіє повноваженнями, пов’язаними не тільки з самостійним управлінням витратами і доходами, але і з застосуванням капіталу, що знаходиться в його розпорядженні. Іншими словами, це вже практично самостійний бізнес. Як правило, власник подібні повноваження делегує не дуже охоче. Представлений елемент структури фінансового результату використовується в економічних компаніях найбільших холдингів, які розроблені серйозними фахівцями. Варто помітити, що їхнє використання не супроводжується явними недоліками і помилками.
Власникам необхідно враховувати, що контроль ефективності діяльності центрів інвестицій в довгостроковому плані — завдання не настільки проста, якою може здатися на перший погляд. У сучасній літературі вказують показник ROI, який часом доповнюється EVA. В реальності подібний бізнес — є частина холдингу, і цей зв’язок має виражатися з допомогою додатково встановлених цілей, обмежень, умов, які покликані утримати стратегію відділу в руслі загальної стратегії фірми.
Спроба обмежитися лише фінансовими показниками, як правило, призводить до серйозних проблем, що виникають протягом буквально декількох років. Справа в тому, що у цих показників є істотні недоліки, які виступають інструментами мотивації керівництва підрозділів. Необхідно зауважити, що в короткостроковому плані завжди залишаються вельми нехитрі методи зовнішнього поліпшення показників, які негативно відбиваються на довгострокові перспективи в бізнесі.
Висновок
Отже, ми розглянули структуру фінансового аналізу, діяльність і принципи роботи функціонують у сучасних компаніях центрів відповідальності, а також джерела їх формування. На закінчення слід зазначити, що ЦФО відіграють визначальну роль у бюджетному процесі. Є дві сторони, які формують структуру фінансових ресурсів кожного центру.
Так, керівництво фірми визначає певні цільові показники відповідно до типу центру відповідальності (своєрідні рамки бюджету), а також сам центр, який займається формуванням детального бюджету на базі планів заходів. Необхідно доповнити, що останні забезпечують досягнення тих чи інших цілей (іншими словами, наповнюють рамки змістом).
Самі підрозділи компанії, що формують структуру фінансових джерел, що володіють глибокими знаннями щодо власної діяльності. Вони повинні максимально брати участь у плануванні майбутньої діяльності. Ще раз доцільно сфокусувати увагу на те, що під бюджетуванням слід розуміти інструмент управління на практиці. Так, формальний підхід до створення бюджету є неприпустимим з обох сторін.
Також варто уникати формування бюджетів допомогою переносу цифр попереднього періоду, помножених на деякий або понижуючий коефіцієнт. Потрібно, щоб це зміст створювалося виходячи з планованої роботи підрозділу, її обсягів, конкретних заходів, випуску продукції, потреб у ресурсах, а також вимог до якісних характеристик продукту.
