Підсистема розвитку персоналу (ПРП) є важливою складовою системи управління персоналом. По мірі того, як нині формуються штати кадрових підрозділів, ПРП приділяється все більше уваги, і це закономірно.
Адже сучасний революційний ритм просування НТП приводить до прогресуючого застарівання професійних навичок і знань. В результаті прискореного впливу об’єктивних факторів невідворотно відбувається зниження кваліфікації працівників і, відповідно, знижується і ефективність компанії. Стратегічний менеджмент сьогодні декларує можливість професійного та кар’єрного росту для людини, здатного здійснити прорив у позиції компанії на ринку. При цьому задіюється стимул участі креативного працівника у прибутку через організаційне побудова ланцюжка від інновації, несе прибуток, до кінцевого споживання.
Сьогодні значення ПРП належним чином оцінили лідери інформаційного бізнесу, компанії, які вкладають значні кошти в підсистеми розвитку персоналу. Сучасний рівень розвитку персоналу провідних компаній має характерну спільну рису – відхід від колективістських цінностей до индивидуалистическим.
Зокрема, провідні корпорації “Кремнієвої долини” (США) сьогодні демонструють дійсно перспективні та інноваційні приклади розвитку персоналу. Так, об’єднує третину мільйона працівників компанія Hewlett-Packard автоматично організовує навчання всім бажаючим працівникам за їх підписці на закриті корпоративні навчальні соцмережі і канали. Крім того, будь, відчуває в собі талант може вирватися з місця, де він не знаходить просування, взявши участь в індивідуальній програмі Hewlett-Packard: Talents don’t belong you they belong to company.
Компанія Facebook також демонструє неформальні можливості зростання співробітників. В ній практикуються командні попроектные дні мозкового штурму, так звані Boot camp. Кожен бажаючий має можливість вступити в проектну команду, і, в залежності від свого таланту, залишитися в ній працювати вже штатно для реального просування проекту.
Чудовий і багато в чому унікальний досвід формування лояльності співробітників практикує компанія LinkedIn. В її офісах реально панує домашня обстановка, і цим все сказано.
Очевидно, що за формуванням легендарного колективного інтелекту “Кремнієвої Долини”, що здобув їй світову славу, стоять менш помітні, але ефективно виконувані основні функції підсистеми розвитку персоналу (ПРП). Метою даної статті є їх розгляд.
Зростання кваліфікації як ознака ПРП
Сучасна підсистема розвитку персоналу визначається прагматичною місією – цілеспрямованим і прогресивним підвищенням споживчої вартості ресурсу робоча сила, що зовні виражається в зростанні кваліфікації співробітників. Кожен елемент цієї системи (вид навчання, підрозділ ПРП) створюється як інструмент втілення в життя цієї місії.
Роль поділу функцій зворотного зв’язку в ПРП
Всередині самої підсистеми розвитку персоналу передбачено функціональний підрозділ обов’язків між керівними ланками, а також співробітниками, що займаються кадрами. Робота з персоналом в організації обов’язково координується і повинна мати зворотний зв’язок. Останнє вкрай важливо для оперативного впливу на виробничі процеси. ПРП повинна підтримувати і заохочувати доцільні, кваліфіковані дії персоналу. І навпаки: помилки підлеглих повинні вчасно виявлятися і припинятися. Важливо в зародку запобігти можливість переростання одиничних прецедентів у шкідливі механічно повторювані стереотипні дії.
У самій ПРП повинні бути чітко розподілені за виконавцями і термінами заходи планування і контролю.
Функції ПРП
За формою – основними функціями підсистеми розвитку персоналу є чітко плануються та контролюються керівництвом дії кадрової служби. По суті, всі ці дії направлені як на підвищення вартості ресурсу робоча сила, так і на подальший прогресивний розвиток ПРП. В ідеалі для ефективного підприємства досягається ситуація, коли працівники виконують свої функції якісно і вчасно, а роботодавцю немає необхідності застосовувати суворі і жорсткі методи управління.
За змістом – основними функціями підсистеми розвитку персоналу досить різноманітні:
- Професійне навчання (рівень учнів – початковий).
- Підвищення кваліфікації (навчається діючий персонал).
- Оволодіння суміжними спеціальностями (навчаються фахівці, цілком освоїли свою ділянку роботи).
- Конкурсний прийом (відбір кращих кадрів).
- Періодична атестація кадрів (звільнення від неефективних працівників, просування активних).
- Раціоналізаторська і винахідницька діяльність (підвищення ефективності роботи).
Основними функціями підсистеми розвитку персоналу є заходи не хаотичні, а обумовлені виробництвом. Іншими словами, цілі виробництва є абсолютними і первинними орієнтирами для розвитку персоналу. В організації ПРП чітко простежується пріоритет розвитку функцій, спрямованих на вдосконалення та оптимізацію роботи виробничих ланок над функціями ланок забезпечують.
Також важливий неформальний підхід, потрібно щоб усередині ПРП заходи були підібрані адекватно чинним конкретним умовам виробництва.
Професійне навчання
Перейдемо до розгляду приватних функцій ПРП. Перша з них, організація професійного навчання персоналу передбачає набуття новачками в професії або людьми доти безробітними необхідних знань і навичок для роботи з певної спеціальності. Основними способами навчання професії вважаються спеціалізовані курси, часто організовані самим роботодавцем, а також проходження навчання безпосередньо на робочому місці.
Підвищення кваліфікації
Підвищення кваліфікації передбачає в якості учнів вже відбулися фахівців з певної спеціальності. В цьому процесі не беруть участь «люди зі сторони». По суті, мова йде про оновлення практичних навичок і теоретичних знань. Підвищення кваліфікації працівників досягається проходженням спеціального навчання переважно в самій організації, а також на курсах підвищення кваліфікації. Туди залучаються лише співробітники, які мають диплом про фахову освіту.
Крім того, у разі потреби роботодавець надає працівникам можливість навчання в профільних середніх спеціальних і вищих навчальних закладах при суміщення навчання з роботою. Зауважимо, що підвищення кваліфікації працівників для деяких спеціальностей є обов’язковим. Його періодичність регламентується Трудовим кодексом.
Навчання суміжним спеціальностям
Ефективні підприємства, робочим місцем в яких люди дорожать, сьогодні особливо активно практикують навчання своїх співробітників суміжних спеціальностей. Завдяки поєднанню спеціальностей досягається:
- зменшення втрат робочого часу;
- зниження трудомісткості обслуговування робочих місць.
Удосконалення розвитку персоналу при навчанні суміжних спеціальностей призводить до того, що в межах одного і того ж виробничого процесу тракторист може оволодіти спеціальністю комбайнера, токар може використовувати професійні навички і знання електромонтера – наладчика.
Конкурс на зайняття вакантної посади
В даний час багатьма підприємствами організаціями практикується конкурсний прийом на роботу. Для роботодавця він вигідний з наступних причин:
- підвищується престижу професії;
- на робоче місце вибирається найбільш підготовлений кандидат;
- демонструється демократизм при підборі кадрів.
Атестація кадрів
За допомогою атестації кадрів, що проводиться не рідше ніж раз на два роки, проводиться:
- огляд професійної придатності співробітників;
- перевірка відповідності їхніх ділових знань і навичок займаної посади.
Ця процедура регламентована трудовим законодавством. За результатами атестації видається наказ, яким ініціюються кадрові перестановки, перспективні працівники зараховуються в резерв на підвищення, старанні працівники преміюються, реалізуються зміни в окладах.
Раціоналізаторська і винахідницька робота
Основними функціями підсистеми розвитку персоналу є заходи не лише прагматичні, але й творчі. Зокрема, стимулювання раціоналізаторської і винахідницької діяльності в ПРП використовується як інструмент максимальної мобілізації творчих здібностей персоналу.
На підприємствах її курує головний інженер. Раціоналізація має на меті економію у виробничому використанні матеріалів, скорочення часових рамок виробничого циклу, поліпшення рівня логістики. Винахідництво, на відміну від раціоналізації, володіє ознаками істотної новизни в технічному рішенні завдань виробництва.
Кадрові агентства
Втім, сьогоднішній ринок праці представлений не тільки працівниками, які шукають роботу, з одного боку, і підприємствами – роботодавцями, з іншого. На цьому ринку також працюють посередники – кадрові агентства по підбору персоналу (КА). Останні надають послуги здобувачам, тобто фізичним особам, які шукають роботу, так і підприємствам – роботодавцям, знаходячи їм працівників відповідно до надісланих заявок.
У будь-якому великому місті сьогодні працюють десятки і сотні таких агентств. Тому для здобувача посади актуальним стає вибір тих з них, які мають надійну репутацію. Орієнтиром можуть послужити відгуки клієнтів таких агентств. Нікчемним варіантом слід вважати, якщо більше половини рецензій конкретного кадрового агентства свідчать про формальне ставлення до їх проблеми. Якщо говорити про роль цих посередників на ринку праці, кадрові агентства по підбору персоналу виконують посередницькі функції: пошук, оцінку та підбір на вакантні вакансії персоналу необхідної кваліфікації.
Крім вищезазначених основних функцій, нерідко кадрові агентства виконують і ряд супутніх послуг:
- кадровий аудит і консалтинг;
- організація коучингу та проведення тренінгів;
- мотивація персоналу.
Однак їх діяльність не універсальна. Обговоримо цей нюанс в роботі кадрових агентств. Як правило, їм не довіряють підбір керівних кадрів. Традиційно їх селекцію – з нижчих посад до вищих – виконують самі підприємства, не вдаючись до допомоги посередників. Для будь-якої юридичної особи життєво важливо кваліфіковане та успішне керівництво. Однак набуття класних і лояльних топменеджерів – процес непростий і кропіткий. Будь-який керівник, який користується авторитетом і ведучий персонал до успіхів в роботі, є продуктом і ретельної індивідуальної селекції. Для цього самі підприємства безперервно виробляють планування і контроль ділової кар’єри перспективних співробітників.
Кадровий резерв
Якщо кадрові співробітники повідомили здобувачеві посади, що він зарахований у резерв, то це ще не дає гарантії того, що він таки потрапить в штат. Його просто врахували як здобувача посади. Першими цією функцією ПРП почали користуватися західні корпорації. Надалі цей інструмент перейняли підприємства і організації інших секторів економіки.
Робота з резервом кадрів (РК) здійснюється в організаціях, де в підборі співробітників існує дефіцит. Формуванням РК займається уповноважений співробітник відділу кадрів. В нього включаються працівники, що володіють потенціалом і навичками для виконання певних службових обов’язків. Основою для створення РК служить розрахована потреба організації або підприємства в фахівцях.
Правильно поставлена робота з резервом кадрів досягає таких цілей:
- зниження ризиків при звільнення ключових співробітників;
- формування керівної ланки, що забезпечує ефективне керівництво;
- мотивації залишатися на посадах для діючих талановитих керівників;
Фактично кадровий резерв являє собою базу, складену з резюме фахівців. КР формується двох видів: зовнішній і внутрішній. Зовнішній складають фахівці, епізодично залучаються до виконання окремих завдань, або беруть участь в проектах. Зазвичай такі кандидати претендують на рядові посади. Внутрішній (управлінський) складається із штатних працівників, що мають здібності координувати процеси, керувати підрозділами, що проходять комплекс заходів по розвитку. Такі кандидати повинні мати стаж роботи на даному підприємстві, знати його специфіку.
Сучасні методи розвитку персоналу
В системі ПРП використовуються як традиційні, так і нові технології розвитку персоналу. До сучасних методів розвитку персоналу відносяться:
- баскет-метод (метод навчання на підставі рішення типових виробничих ситуацій);
- видеообучение (онлайн-курси навчання, викладені в Інтернеті);
- ділова гра (задаються певні виробничі ситуації і імітується прийняття адекватних їм рішень керівником або спеціалістом);
- дистанційне навчання (індивідуальне та групове забезпечення за допомогою систем, подібних Skype);
- кейс-навчання (навчання за допомогою всебічного розгляду та аналізу реальних ситуацій);
- метафорична гра (в групі спільно і творчо вирішується складна ситуація);
- модульне навчання (навчальний матеріал згрупований за блоків і модулів);
- мозковий штурм (оперативний метод вирішення проблеми шляхом колективного генерування ідей);
- навчання дією (менеджери навчаються в три етапи: спочатку дією вирішують нестандартну реальну практичну задачу, потім з отриманого досвіду вибудовують теоретичні закономірності, і, наостанок, перевіряють ці закономірності на подібних завданнях);
- навчання за методом Buddying (наставник поставлена в рамки рівноправного колеги учня, навчання проводиться в дружньому тоні, доброзичливій атмосфері, метод використовують при навчанні топменеджерів);
- навчання за методом Secondment (співробітника тимчасово «відряджають» в інший відділ, департамент і т. д. з метою формування додаткових навичок);
- навчання за методом Shadowing (співробітник, представлений до підвищення, на термін два дні і більш «стає тінню» співробітника, що виконує цю посаду);
- поведінкове моделювання (навчання прийомам міжособистісного спілкування та зміни установок);
- рольова гра (взаємодія учасників, кожному з яких ставиться певна роль. Наприклад, роль підприємця та роль кредитного менеджера, і завдання другого – запропонувати оптимальну програму кредитування);
- сторрителлинг (виклад різного роду метафор (міфів, притч і т. д.) вирішення проблеми, подібної до тієї, яка поставлена);
- тренінг (активна динамічна відпрацювання професійних навичок, знань, умінь, компетентності комунікації).
Планування і контроль ділової кар’єри
Планування кар’єри має спиратися на підтримку і контролюватися вищою ланкою управління. Службою розвитку персоналу виробляються практичні підконтрольні керівництву заходи з розробки та управління кар’єрою співробітників.
Планування ділової кар’єрою персоналу в організації здійснюється за такими напрямами:
- консультацій по індивідуальних планах підвищення кваліфікації;
- чинні програми навчання персоналу;
- програми підтримки для протидії кризам кар’єри;
- переміщення співробітників по трьох напрямках: вгору (службовий зростання), в горизонтальній площині (ротація), вниз (пониження в посаді).
В даний час кар’єра розглядається як результат усвідомленого суб’єктивного ставлення самого співробітника до своєї трудової діяльності. Усього розрізняють три типи кар’єри:
- професійну (набуття знань, навичок, умінь);
- внутриорганизационную (вертикальну і горизонтальну);
- центростремительную (наближення до управлінського «ядра» організації).
Зустрічаючись з новим співробітником, кадровий менеджер оцінює етап його кар’єри, прогнозує цілі професійної діяльності, радить, як піднятися по кар’єрних сходах. Спочатку за критерієм віку встановлюється етап кар’єри працівника:
- до 25 років (попередній);
- до 30 років (становлення);
- до 45 років (просування);
- після 60 (завершення);
- після 65 (пенсійний).
Також менеджер по кадрам оцінює особливості особистості працівника, які бажано погодити з вибором професійного шляху:
- артистичний (емоційне самовираження, самопрезентація);
- конвенціональний (творча робота з інформацією, базами даних);
- прагматичний (користування програмами та інструментами);
- підприємницький (вміння планувати і керувати людьми);
- соціальний (відчуття себе частиною команди);
- творчий (схильність до творчого виконання складних завдань).
Природно, що питання, як піднятися по кар’єрних сходах, кожен тип особистості залежно від віку вибирає по-своєму. При цьому, залежно від схильностей, він вибирає для себе професію, яка найбільше відповідає нахилам (робота з технікою, з людьми, з даними, що з подібним трактуванням).
Надалі, працюючи за фахом, підвищуючи свою кваліфікацію, співробітник отримує певну кваліфікацію. У кожному вдалому прикладі побудови кар’єри співробітником проглядаються системно реалізуються підприємством функції підсистеми розвитку персоналу. Завдяки цьому, працівник стає професіоналом певного рівня. У кадровому справі кваліфікацію співробітників характеризують умовними категоріями:
- интернал – хороший фахівець, здатний самостійно вирішувати на своїй ділянці складні завдання;
- майстер – на відміну від интернала, здатний вирішувати завдання підвищеної складності, які непідвладні вмінню більшості колег;
- авторитет – на відміну від майстра, має професійний авторитет у середовищі колег за межами організації;
- наставник – крім авторитету, має однодумців, учнів.
Висновок
Основними функціями підсистеми розвитку персоналу є ефективні організаційні інструменти, здатні підвищити кваліфікацію співробітника-адепта до интернала, майстри, авторитету, наставника. В організації такого зростання співробітників як раз і полягає майстерність класного кадрового працівника. Для нього важливо, коли суб’єктивне «чуття на перспективні кадри» доповнюється об’єктивним глибоким знанням методики кадрової роботи, яка глибоко розроблена і детально регламентована.
Згідно даній методиці, функції підсистеми розвитку персоналу відомі і практикуються на підприємствах і в організаціях:
- професійне навчання;
- підвищення кваліфікації;
- оволодіння суміжними спеціальностями;
- конкурсний прийом;
- періодична атестація кадрів;
- раціоналізаторська і винахідницька діяльність.
Утім, для ефективної роботи підсистеми розвитку персоналу, крім професіоналізму кадрового менеджера принципово важлива позиція керівництва компанії. Ключову роль відіграє зацікавлене конструктивне ставлення топменеджерів, без цього зусилля кадрових співробітників в перспективі, на жаль, приречені на невдачу.
